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「経営管理と情報化」
情報を活用していかに経営管理に役立てるかを考えていきます。 これらは、私が多くのセミナーに出席し書籍を読み、考えその内容まとめたものです。 (特にIBMの勁草塾の考え方に共感し、勉強会の内容を主に追加変更したものです) ホームに戻る 基礎知識に戻る
「総 論」 自社の現状(問題点の本質)を的確に把握していない経営者が多いのではないでしょうか。 (問題点の本質を把握していると思い込んでいるだけである) また、経営管理などが逆ピラミッド型である。 経営の基本や自社の現状を良く理解していないため、経営理念/思想などの土台が不安 定で社風も自己中心的で前向きな考え方がない企業が多いのが現状である。 これらを解決できないために企業が存続できなくなるのである。 ここでは、企業を存続させるための情報活用を考えていきます。 「良い会社」から「強い会社」へ (経営課題/情報システム)の必要度の順位性をまとめると以下のようになる 販売力の強化(1/1)、経営管理・利益管理の徹底(2/2)、生産性向上(3/3)、人材の育成 (4/6)、開発の強化(5/8)、顧客ニーズの把握(6/5)、営業戦略の再構築(7/7)、情報の共有 /コミュニケーションの改善(8/4)の順位となっている。 いかに、経営課題として情報システムの必要度が高いか伺われるが、実際には情報システム部門 への満足度は15%と低い。 ・経営者としての期待度は大きいが利用部門での不満も多い 利用部門:情報化についての基本方針がない、 経営者としてのリーダシップが不足している。 教育が不十分、競争力を高める提案ができない。 情報システム部門:技術の進歩が早すぎて知識・技術面で追いつかない。 経営課題に直結するシステムを構築したいが課題に対するアプローチが良く分からない。 提言) 企業革新論の視点と情報の本質を理解した包括的な情報戦略の策定・実践が不可欠であ る。 「情報を切り口に企業革新を考える」 情報活用型企業革新を実現するには ・社員全員が自社の状況と経営課題の背景を理解・納得すること ・機械化(業務処理系システム)と情報化(情報活用系システム)の違いを理解すること ・情報技術の利用と情報活用との違いを理解すること (技術は情報活用するためのツールである) ・発想を転換すること〜課題達成型(あるべき姿)アプローチ ・トップのリーダーシップのもとに、全社員の力を結集する仕掛けを考えること。 ※ 一人一人の意識改革が必要であり、トップダウンで行わないと成功しない。 本質は ・企業は時代に適応していかなければならない。(いまの企業は適応能力がたりない) ・固定と安定とは違う、安定とは変化しながらバランスを取ることである。 ・情報技術(IT)は、企業経営にとって単なる道具であり、何かを実現するための手段に すぎない。(ビジョン、戦略、目標、方針、施策) ・情報とは、「記号を扱い処理の高速化と省力化」を行っているだけで、人によって 解釈が違う。 会社の類型) 良好とは:高い自己資本比率/高収益・黒字経営 不振とは:低い自己資本比率/低収益・赤字経営 良い会社とは:トップの揺さぶりと変身を行う 成長鈍化と効率経営 ミクロとマクロの見方が違う 変えられない原因:与件(与えられた条件で変えられない)/真因(真の原因で変えられる) 強い会社とは:横綱相撲に耐えるスピード経営を行う 成長マーケットを探す(創り出す)、高い設備投資CF比率 弱い会社とは:経営管理体制の充実を行う 厳密な損益管理不在、積極的な設備投資、積極的なファイナンス 体力があるうちに体質を変え改革を行う(変革:チェンジマネージメント) 悪い会社とは:短期集中的減量経営行う( 日本の30%は悪い会社である) 赤字体質の管理不在、過剰在庫・売上債権増、借金体質の金利負担増 自己満足で変化を嫌い短期集中リストラになる(社員を活用していない) ●良い会社から強い会社へとは 「効率の徹底追及」 ・絶えざる合理化努力 良い会社 | ・ローコストオペレーションの実現(業務処理系システム) 不況に強い|これらが + + |+して 「厳密な損益管理の徹底」 |強い会社 ・セグメント別/個別利益管理 |になる ・利益を生むプロセスの管理 競争に強い| (情報活用系システムと管理会計手法の導入) | + | 「スピード経営の追求」 変化に強い| ・ビジネス・サイクル (回転期間、回転率を上げる /在庫回転率/売掛金回転率) ・変化への対応 マネジメント知識・経験・ノウハウの共有 アジャイル:マネジメントは情報活用系システムを活用するが、導入しただけでは 情報の伝達が速まるだけで、活用を行うには人間の意思決定 (判断・決断)に問題がある。 ※良い会社か悪い会社の2極分化が進んでいる。 効率経営、セグメント別の管理を行ってスピード経営を行わなければいけない。 社員に浸透させるためには人事評価を見直すのが一番 ●スピード経営 → 早く知り、早く手を打つ これからはスピード経営だと言われるが、基本的な仕組みを構築できているのだろうか? ・早く事実を認識する、早く関係者間で事実認識を共有する、早く関係者間で意見交換 をする、早く問題解決のアイディアを創造する、早く決断・意思決定をする、早く適切な解 決策を実行する、早くその結果を検証する。 ・従来からの仕組みや手順の延長線上で効率良くかつ効果的に実践できるか? ・どのような仕組みを構築し、どのような手順を設定し、どのような社員育成をすれば 実践できるか? ※長期ビジョン → 中期経営課題を明確化 → 具体的な数値を上げる ・どのような事実を知れば良いのか? → 従来の情報だけで十分か? → 情報の中味・ 内容の定義付け ・早く知るための仕組みは? → 伝達・蓄積・共有・分析・加工・表現 → 情報技術の 活用 ・早く適切な手を打つ状況にもっていくには? → 組織構造・権限委譲(エンパーメント)・チー ムワーク・人材育成・人事評価 → 企業の人的側面からの見直し ●業務処理系と情報活用系システム(考え方の違い) 効率追求型(労働生産性) VS 効果追求型(付加価値生産性) 合理化/省力化/コスト削減/自動化 柔軟性/創造性/スピード追求/情報化 より少ない資源投入で 新しい物を生み出したとき より多くのものを生み出したとき これを「効果的」という。 これを「効率的」という。 プログラム中心 VS 情報中心 コンピュータ中心 VS ネットワーク中心 システム部門中心 VS 現場中心/全社員参画 低リスク VS ハイリスク/ハイリターン (費用対効果計算で健勝可能で効果の (費用対効果計算は適用不可(保証はない)効果 度合いはほぼデータ量に依存する) の度合いは情報を活用する側の能力によって 大きく異なる) 問題達成型アプローチ VS 課題達成型アプローチ (問題発見能力、問題解決能力) (課題設定能力、課題共有能力、課題達成能力) ボトムアップ思考のミドル トップダウン思考ができるミドル → ミドル・アップダウン・マネージメント ●情報化戦略の三要素 情報化戦略には「人」「情報」「道具」が必要である ---「人」→ 情報リテラシー ---「情報」→ 中味・内容 ---「道具」→ 情報技術 --- ●情報リテラシーで差がつく 情報を判断するためにはどうすれば良いか考えてみよう。 LITERACY:リテラシーとは、読書きの能力、教養を意味する !情報リテラシー:「情報」に関する総合能力 ・「情報」「情報化」とは何か、理解している ・「情報」の持つ本質を理解している ・企業活動において「情報」の果たす役割の重要性を理解している ・「役に立つ情報」の要素を理解している !・常に「情報」を創造し、かつ発進している(聞くことも含まれる) ・「情報」の持つ「意味」を読取ることができる ・「情報」を的確に取捨選択、整理できる ・「情報」と「情報技術」との関係を正しく理解している ・自社に導入済みの「情報技術」を使いこなすことができる !・「情報」を活用し、付加価値を創造できる ●情報と情報化 情報とは、情報化とは何かを考えてみよう ・情報とは:可視または不可視の対象の特徴・特性・属性・意味を何らかの方法で表現 した結果。(表現対象) ・情報化とは:情報を活用して付加価値を生み出す一連の行為。 対象の特定、特徴・特性・属性・意味の発見、その適切な表現、「伝送・蓄積・共有・ 分析・加工」、付加価値創造(情報化技術が役立つ部分) ・「コンピュータ化」=「情報化」ではない 「情報は第4の経営資源」の真意 「見えざる資産」(INVISIBLE ASSET) 会社のイメージ、製品・商品のイメージ(ブランド・イメージ)、社員のヤル気、ベテラン 社員・優秀社員の経験・知識・ノウハウ、顧客・取引先との信頼関係(信用)、 品質、マーケット・シェア、組織風土・社風・企業文化 ・「見えざる資産」を結果としてもたらしている特性・属性の発見とその表現、すなわ ち「情報化」 ・今や「情報化」による「見えざる資産」の蓄積・活用の差が企業競争力の決定的な差 となってきている。 ※もたらしている要因をマニュアル化(情報化)する。知識として覚えさせるが センスの良い人と悪い人がいるので時間がかかる 情報は活用されてはじめて価値を生む 情報の特質を考えてみよう ・「情報」は表現形態(記号)と意味の二重構造を持つ ・「情報」は無限に創造できる ・「情報」は使っても減らない ・「情報」はコピーできる ・「情報」は伸縮自在 ・「情報」は即時移動できる ・「情報」は情報を呼ぶ(発進効果・集積効果・結合効果) ・「情報」はその発信者のなんらかの意図を含んでいる ・「情報」は正しいかどうかは保証されていない場合がある(不完全性・虚偽性) ・「情報」は活用されてはじめて価値を生む(活用能力を問われる)! ●情報化戦略の主役は誰か? 内容・タイミング・表現「役に立つ情報かどうか」は誰が判断するのか? → それは、受信者 = 情報を受取った(閲覧した)貴方!なのです。 ・コンピュータは新しいインテリジェンス(知識・分別)は創造しない。 「情報」の持つ潜在価値を顕在化させ、企業活動の効果に結びつけるのはあくまで 「人」、それも情報システム担当者以外の人ある。 ※情報を生み出す主体、情報を活用する主体が情報化戦略の主役にならなければいけない (情報システム部門は、黒子に徹する) ●情報システム部門はどう進化すべきか 情報システム部門も古い体質から抜け出さないと進化に追いつかない ◎情報システム部門は!原点に立ち返り、自己変革を遂げる必要!がある ・「情報システム・グループ」から「!業革支援グループ」へ ・武器は「手法/技法/!方法論」と「!情報技術」 ・ビジネス・マインドを持った少数精鋭のプロ集団 ◎経営方針に沿った「!存在価値」を示す必要がある 達成すべき目標と評価基準を明確化する 日常業務とプロジェクト物を峻別する ◎経営の要請に答え得るように、!経営資源(人・物・金)と時間の活用にも革新!が 必要である。(速く) 現場との役割分担 -> 現場で作成してもらう(画面や打出しフォームなど) パッケージ・ソフト利用の検討 外注/SI/アウトソーシングの検討 ●課題達成型アプローチ 課題を達成するための流れを左に、ポイントを右にまとめてみると。 |・経営課題の明確化 ・関連部門を含めた販売力の強化 |・経営課題の理解・納得 ・なぜ今、販売力強化がもとめられているか |・達成時期・達成目標の ・販売力とは何か? 人数?カバレージ?販売技術?・・ |「数値化と評価方法の決定」・何が、いつまでに、どんな状態になれば --!ここまでで決まる! ・販売力が強化されたと言えるのか? ・増員数?訪問件数?訪問回数?商談参加率?成約率? ・成約商談期間?教育期間? + ・目標達成に向けての ・組織/人事/情報システム 施策立案 ・どのような仕組み/手順/技能であれば実現できるか? 情報化企画 ・誰に、いつ、どのような情報を提供すれば目標達成に ・情報の内容/リテラシー/システム 貢献するのか?ITの選択 (その他の企画/人事/組織など) 情報の定義付け/収集/蓄積 情報リテラシー/啓蒙/教育 システム設計と開発 ・導入・運用 ・評価 ------ 「課題達成型アプローチ」---------------------- |・何が、いつまでにどのような状況になれば成功と判断 | | できるのかを徹底的に考える。 | |・目標は測定可能な数値項目として設定する。 | | できる限り経営指標に関連のあるものが適切。 | | 代用特性になる場合もある。 | ----------------------------------------------------- ●企業競争ルールの変遷 情報化や国際化に伴い企業競争ルールも急激に変化する。 加速化するメガ・トレンド(大潮流) ・国際化/グローバル化 ------| (競争激化) ・経済的規制の緩和・自由化 -|-- 価格低下要因 ------| ・情報化 -------------------| |-- 利益圧迫要因 | ・人工構造の変化(小産化・高齢化)--|-- コストアップ要--| ・社会的規制の強化 -----------------| 企業競争ルールの変遷 ・規模の経済(Economy of Scale) |→・範囲/展望の経済(Economy of Scope) |→ ・速度の経済(Economy of Speed) |→ ・知恵の経済(Economy of Intelligence) これからは「知恵」と「スピード」の勝負である ●企業生き残りを賭けた「新・経営モデル創造」 企業が生き残るための経営モデルをまとめると ------------ ビジョン--------------- | 収支モデル | |!「情報・知識をどうマネージするか」 |業務プロセス/ 組織/ 知識獲得/ | |・中味/内容・フロー(流れ) |意思疎通モデル モデル 技能育成モデル|---|・ストック(蓄積/保全)・分析・加工・表現 | 人事評価モデル | |・活用(付加価値創造) ------------------------------------- ※「無」から「知恵」は生まれない 感性 試行錯誤/検証 知識 ↓ ↓ ・経験/情報 → THINK! → ヒラメキ → 有効なアイディア/知恵 ↑ ↑ ↑ ↑ | | 情報技術 問題意識 論理の裏付け | | ↑ ↑-------動機付け | ------------------------------------------- 実践・検証 「情報化(表現、蓄積)」 ●情報活用型企業革新 情報活用型企業革新を実施した時の問題点をまとめてみた。 ◎これからは「知恵」と「スピード」の勝負 「情報・知恵をどうマネージするか」が問われる。 すなわち、「情報化戦略」の優劣が企業競争力に大きく影響してくる。 ◎情報化戦略の目的は 情報を活用して付加価値を生み出す 情報を活用して競争力向上を実現することであり 情報技術の導入・活用はその手段に過ぎない。 ◎情報技術が企業を革新するのではない。 革新の継続を強烈に意識し、実践できる企業にとって情報技術が役に立つのである。 結局は「情報活用型企業革新」の必要性を信ずるかどうかが分岐点である。 ●情報化戦略チェック・リスト 情報化戦略を実施する前に以下の内容をチェックしてみましょう。 ・自社固有の「情報化戦略」が策定されてますか。 Y/N ・それは、経営課題と直結した戦略になってますか。 Y/N ・「情報化戦略」実現に向けての計画が策定されてますか。 Y/N ・それは、経営計画と整合性のある計画になっていますか。 Y/N ・計画が現場部門を含める全員に共有されていますか。 ・計画の達成目標と達成時期・評価基準・評価方法は明確になっていますか。 Y/N ・達成するための責任者は明確になっていますか。 Y/N ・計画実施のための資源(人/物/金)は妥当なレベルで裏付けられていますか。 Y/N ・プロジェクトの進捗状況を管理するための仕組みができていますか。 Y/N ・信頼できる外部資源(コンサルタント/メーカー/ソフトハウスなど)を適宜活用していますか。 Y/N 「YES」がいくつありましたか? 「YES」の数が少ない場合は、もう一度計画を見直しましょう。 TOPに戻る
(1)企業戦略理論/企業革新論の基礎 基本戦略、成長戦略: これからは、統合型戦略:戦略+IT(バーチャル・カンパニー)、組織文化(ラーニング・オーガニゼーション)、 オペレーショなどの融合(BPR) 経営理念・企業ビジョン → 企業戦略 → 事業システム 事業システムとは) 構造改革(リストラクチャリング)* 意識改革(マインド・イノベーション)* プロセス改革(リエンジニアリング) ・構造改革)事業システムの見直し! 事業構造:選択集中・本業回帰 利益構造:収益構造・コスト構造 財務構造:資金構成・キャッシュフロー 組織構造:フラット・ダイナミック ・意識改革)これが一番大事である! 価値観の共有、自律型社員、知識・技能向上、チームワーク、平等から公平へ(評価) ・プロセス) 顧客価値創造が原点(ビジネスプロセス)、時間価値を重視(スピードアップ/家賃などの固定 し)、部分最適より全体最適を、変化に対応できる柔軟性を確保しておく(プログラムな ど固定)、継続的改善の仕組みをプロセス自身に組込んでおく (業務プロセス → 作業手順) どのような「事業システム」で成長・発展を図るのか ●経営プロセスにおける戦略策定 企業および経営の本質:合理的/客観的/論理的な事実をベースにし、社会的に半永久 的に存在して活動し、社会に貢献していかなければならない。(GOING CONCERN) ・経営は「夢」(ロマン)と「合理」(ソロバン)のバランスである。 戦略の策定は、信念/夢/直感・現実の把握・戦略理論の融合であるが、自社分析をあま く見るのが現状である。 経営理念/企業ビジョン → 中長期計画:企業戦略/事業戦略 → 実行計画 経営戦略は、合理性・客観性と創造性・革新性の二面性を持たねばならない。 これを統合することができるのは経営者のリーダーシップのみである。 ●事業領域 経営理念:組織の存在意義や使命を普遍的な言葉で表し企業の基本的価値を定義する。 (原点に戻れるか) 事業領域(ビジネス・ドメイン):明確化する ・自社の存在領域を設定し、組織活動の指針とする。 自社のアイデンティティの確立 価値観の統合による組織風土の一体化 経営資源の集中化 例)日本電気 C&C(コンピュータ・アンド・コミュニケーション)東芝 E&E(エネルギー・アンド・エレクトロニクス) サントリー 生活文化産業、日本生命 総合生活保障企業、新日本製鉄 総合素材産業 ・企業の方向性を示す上で重要な意味を持つ 例)鉄道会社 「鉄道事業」VS「総合輸送事業」 「鉄道事業」:他の輸送手段との競合に対し、鉄道という枠の中でのみ差別化して優位 に立つことを模索する。 「総合輸送事業」:経営環境の変化に対し、鉄道以外の輸送手段にも参入することによ り競争優位を確立することを考える。 ●企業成長ベクトル アンゾフの成長ベクトルから4通りの成長戦略があると説く。 市場浸透戦略:新市場開拓型、新製品開発型 新市場開拓戦略 新製品開発戦略:新製品開発多角化型 多角化戦略 ・成長を果たしている企業の多数は、埋没しやすい市場浸透戦略から脱却して新市場開 拓戦略(型)または新製品開発戦略(型)へ進化できた企業である。 ・企業の成長を果たすための方向性を示してくれる上で参考になるが、現実性の面で問 題もある。 (成長している企業のすべてがこのパターンを示しているとは限らない) ●競争優位の戦略(M・E・ポーター) @外部環境分析 戦争論から外れた戦略で体質強化をプロセスに活かし、業界平均の利益率 (中小企業庁から発刊)より上を判断基準とする。 業界の収益性を決める5つの競争要因 ・新規参入業者の脅威 ・売り手(供給業者)の交渉力 ・買い手の交渉力 ・代替製品・サービスの脅威 ・競争業者/業者間の敵対関係(上記4要因が関係してくる) A内部環境分析〜価値連鎖(バリュー・チェーン) 創造のための価値連鎖の基本型 支援活動: ・全般管理(インフラストラクチュア)→ 情報システム/経営業務/財務 ・人事/労務管理・技術開発(強化)・調達活動 主活動: 購買物流・製造(外注)・出荷物流・マーケッティング/販売・サービス マーケッティング/販売の細分化:基本的な価値連鎖の細分化 マーケッティング管理・広告・セールス部隊管理・セールス部隊の動かし方・ テクニカル文献・販売促進 B三つの基本戦略 1:コスト・リーダーシップ → 他社より低いコスト 2:差別化 → 機能/品質/サービス/ノウハウ/イメージ/販売網/社員の資質などなど 3:集中化(コスト/差別化)→ 市場を意識的にセグメント(細分)化して絞り込んだ セグメントに自社の経営資源を集中し、競争相手に対し優位性を確保しようとするもの。 一般的に、中堅・中小企業で取り得る基本戦略は → 差別化戦略または差別化集中戦略 Cどの戦略にもリスクがある 基本戦略のリスク ・コスト・リーダーシップ戦略のリスク 持続力を失う → 競争相手が模倣する/技術の変化/コスト・リーダーシップの他の 土台が崩れる差別化で大差をつけられる。 コスト集中戦略をとる他社が、セグメントにおいてさらに低コストを実現する。 ・差別化戦略のリスク 持続力を失う → 競争相手が模倣する/差別化の土台が買い手にとって魅力を失う。 コストで大差をつけられる。 差別化集中戦略をとる他社がセグメントにおいてさらに大きな差別化を実現する。 ・集中戦略のリスク 模倣される。 ターゲットとしたセグメントが構造的に魅力を失う → 構造が崩れる/需要がなくなる。 広いターゲットを狙う競争相手が自社のセグメントを席巻してしまう → 他の セグメントとの差異が小さくなる/多い品数の優位が増す。 新しい集中戦略をとる他社が業界のセグメントをさらに細分化する。 ●競争地位と戦略(コトラー、1988) ・経営資源の量と質の差による戦略ドメインの類型、競争戦略の構図 戦略ドメインの類型: 経営資源の量 経営資源の質 大きい 高い → リーダー 大きい 低い → チャレンジャー 小さい 高い → ニッチャー 小さい 低い → フォロワー 競争戦略の構図: 競争地位 市場目標 基本戦略 戦略ドメイン リーダー 市場シェアー/利潤 全方位 フルカバレッジ 非価格対応 チャレンジャー 市場シェアー 差別化 フルカバレッジ 対リーダー差別の構築 選択的特定化 ニッチャー 利潤/名声 集中化 ニーズの特化 市場細分化 顧客層の特定化/独自化 フォロワー 生存利潤 模擬化 経済性ニーズの徹底化 (低価格対応)2次、3次市場 でのフルカバレッジ ・戦略的発想7つのキーワード(「新・経営戦略の理論」伊丹 啓之) 以下の7つの何れもなければ戦略にならない 1)差別化 2)集中(人/物/金) 3)タイミング 4)波及効果 5)組織の勢い 6)アンバランス オフバランスとは違う。オフバランスとアンバランスの中間で一瞬意識的に アンバランスを作りバランスを取ることを言う。 7)組合わせの妙 ●組織的知識創造(野中理論) ・今までの組織論は、人間の本質が情報処理のみならず、情報創造にもあることを 軽視しているのではないか。 改めて人間の情報創造力を信頼し、そのプロセスを支援するとらえ方が必要である (「企業進化論」1985) 組織は処理効率を上げるためにできたが、今までは上からの指示で動く 機械論的組織であった。 アイディア/効果 → 偶発を創造できるような組織 ・組織論的には、組織を情報処理または問題解決のシステムとして概念化してきた パラダイム(規範)を、むしろ情報を発信または創造として主体的に環境に働きかけて いくもの、つまり「知識創造の主体」としてとらえないと「企業革新」は起こりえな いのではないか。(「知識創造の経営」1990) 野中理論の要点) ・二つの和 ・知識創造の4つのモード ・組織的知識創造のスパイラル ・組織的知識創造のプロセス・モデル ・3つのマネジメント・スタイルの特性比較 ・ハイパーテキスト型組織 @二つの和(マイケル・ポラニー 1966) 暗黙知 - 形式知 経験知(身体的な知) - 言語知(理性的な知) 共時的な知(今、生きている) - 時系列的な知(過去、静止している) アナログ的知 - デジタル的知 主観的知(個人知) - 客観的知(組織知への発展) A知識創造の4つのモード → 暗黙知 暗黙知 → 組織知を行うため │ 日本 対話 アメリカ │ 暗黙知 共同化(共感知) 表出化(概念知) 形式知 仕事を盗み取る マニュアル化 場づくり ------------------------------------------- 形式知の結合 考える 暗黙知 内面化(操作知) 連結化(体系知) 形式知 │ 行動による学習 │ ← 形式知 形式知 ← ・表出化 〜 知識創造プロセスの真髄(エッセンス) イメージ/イメージ ← メタファー(暗喩) −│ 直感によって -- アナロジー(類推) −│様々な形式をとりながら 二つのものを │ コンセプト(概念) ー│暗黙知が形式知になって 結びつける │ 仮説 −│いく過程 │ モデル(体系) −│ 論理思考によって ← 「共通部分」を見つけ 出そうとし、未知の部 分を減らそうとする イメージ/理論 対話 〜 共同思考 演繹法と帰納法 B組織的知識創造のスパイラル 認識論的次元 ↑書く 表出化 形式知 | 連結化 ↑ | | |形式和と暗黙知を行き来しながら存在論的次元を移動する ↓ | 暗黙知 | 共同化 |考える 内面化 −−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−> 存在論的次元 個人 グループ 組織 組織間 ←−−−−−−−−− 知識のレベル −−−−−−−−−−−−−→ C組織的知識創造のプロセス・モデル 組織的知識創造の促進要件 ・組織の意図 ・個人とグループの自律性 ・ゆらぎ/創造的カオス ・情報の冗長性 ・最小有効多様性 組織の暗黙知 組織の形式知 ←−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−→ 共同化 表出化 連結化 → → → → 暗黙知の コンセプト コンセプトの 原型の 知識の 共有 の創造 正当化 構築 転移 ← ← ← ← | ↑ 内面化 | | | | 市場 | | ↓ → 暗黙知 − − − − ← − − − − − → 共働組織から ユーザーから ユーザーによる内面化 形式知としての 宣伝広告、特許 製品、サービスなど D3つのマネジメント・スタイルの特性比較 トップダウン ボトムアップ !ミドル・アップダウン! -------------------------------------------------------------------------- |知識創造 トップ・マネージメント 企業家精神 ナレッジ・エンジニアである だ| の主体 旺盛な個人 ミドル・マネージャー率いるグループ れ|トップの役割 司令官 後援者/庇護者 触媒者 が|ミドルの役割 情報処理者 自律的な個人 チーム・リーダー --------------------------------------------------------------------------- ど|蓄積される 形式知 暗黙知 形式知と暗黙知 の| 知識 よ|知識変換 部分的:連結化と 部分的:共同化と 全面的:共同化・表面化 う| モード 内面化に焦点 表面化に焦点 連結化・内面化のスパイラル に| ---------------------------------------------------------------------------- ど| 知識の コンピュータ・データ 個人的に封じ 組織の知識ベース こ| 貯蔵 ベースとマニュアル 込められている に| ---------------------------------------------------------------------------- ど| 組 織 階層組織 プロジェクト・チームと 階層組織とタスクフォース の| (ヒエラルキー) 非公式なネットワーク (ハイパーテキスト) よ|コミュニケーション 命令/指令 自己組織化 対話とメタファー/アナロジーの使用 う|カオスとゆらぎ カオスとゆらぎは カオスとゆらぎを カオスとゆらぎを創造し に|の許容度 許されない 前提とする 増幅する し| 弱点 トップへの 調整に時間と 冗長性のコストと て| 過渡の依存 コストがかかる 人的疲弊(ネットワークで解決) ----------------------------------------------------------------------------- ミドル・アップダウンによる知識創造 壮大な理論(あるべき理想) トップ |これらがスパイラルし 矛盾解消 中範囲コンセプト |知識の転移をしながら ミドル |理想に近づく 矛盾 (現実はこうだ) 第一線社員 自律型ミドルをいかに育てるかがカギである! Eハイパーテキスト型組織(3層構造) 「プロジェクト・チーム・レイヤー」 ・組織ビジョンを共有する チームが知をダイナミックに共創する ・市場の和 個人は自由に組織の ・チーム・メンバーはビジネス・システム 知にアクセスできる から選ばれる ・形式知・暗黙知 「ビジネス・システム・レイヤー」 ・ダイナミックな知識スパイラルが 絶え間なく知識を ・組織ビジョン、組織文化 創造し、蓄積し、活用する 技術、データベースなど 「知識ベース・レイヤー」 知的インフラをどうするかがカギであり、結果の報告ではなく、過程のノウハウが必要! 実践的な問題解決における優れた人物とは、難しい問題を解決に導ける人ではなく、 「何が問題なのかを発見」したり、急な状況変化により早く対応する環境作りが、 巧みな人物である。 ・問題解決や思考と言った概念のとらえ直し ・システムの役割についてのとらえ直し 「代役モデル」から「対話者モデル」は ・熟達化や学習は規則の教示や受渡しではなく、熟達者や実践者との「活動の共有」を 実現して初めて可能になると言える。 考察) どんな企業戦略理論や企業革新論も「絶対」ではない。しかし、これらの知識を活用して 知恵を生み出すことはできる。 ただし、!知識に振り回されたり、埋没したりしてはいけない! ・現状維持こそ最大のリスクだ! 革新に絶えず取り組むからこそ、革新に成功する ・企業競争力は最終青果物(製品・サービス)で差がついているのではなく、 競争力のある最終青果物を生み出す「事業システム」で差がついているのである。 事業システム 〜 !構造 X プロセス X 人! ・すべての改革において!最も障害となるのは「人の意識」!である。 !意識改革を伴わない改革の成功は難しい。! 情報の共有 -> 知識・ノウハウの共有 -> 思い・価値観の共有 ・情報技術が企業を革新するのではない。 革新の継続を強烈に意識し、実践できる企業にとって 新しい情報技術が役に立つのである。 結局は、経営トップのリーダーシップが企業革新の成否を決める! TOPに戻る
(2)マーケティング理論 マーケティングと情報活用(リレーションシップ・マーケティング) 既存顧客とのリレーションシップを高め、そこから学んだことを新規顧客獲得にも活かす 発送が必要である。 TOPに戻る
(2)経営管理と情報活用 企業はゴーイング・コンサーンで生延びなければならない。 会計とは(情報論的立場から定義すれば)経済的情報を識別,測定,伝達,評価するプ ロセスである。 財務会計による情報だけでは、これらの疑問に答え、課題を解決する糸口を示すことは 不可能である。 !なぜなら企業の実態を表していないからである! 経理とは、経営管理からきており経営管理に役立つ情報を提供する部門である。 通常、経理部は社長から財務会計だけを任されているだけであり、財務だけでは経理と は言わない。 (中国では、代表者を総経理と言う) 財務会計:株主,官庁への報告の為の企業会計原則,商法,税法に基づいた税制会計で ある。 全部原価計算が主体である。 管理会計:利益増大のための任意であり、各種規則にとらわれない任意会計,自由会計 である。 直接原価計算が主体である。 ・管理会計序論/経営比較分析 損益分岐点図が分かれば良い。 限界利益=売上高 - 変動費 限界利益率=1-変動比率 =(1-変動費/売上高) 固定費と変動費(固変分解) 固定費、変動費の分類方法 1)個別費目法(勘定科目法)← 分かり易く、実務的(500名位の企業) 2)散布図表法(スキャターグラフ法) 3)最小二乗法 4)比例按分法 5)混合法 @直接原価計算と限界利益概念の応用 全部原価計算方式と違う直接原価計算方式で会社の方向性の基本とする。 全部原価計算:財務諸表の作成に必要な原価情報を提供すること 全部原価計算が利益計画になじまない理由 1)労務費・製造経費の配賦による「恣意性」の介入 2)年度末在庫高の増減により、損益計算上「架空の利益/架空の損失」が計上される。 AABC(活動基準原価)とABM(活動基準管理) ABC(ACTIVITY BASED COSTING) ABM(ACTIVITY BASED MANAGEMENT) 1985年、原価計算における「製造間接費の新しい配賦基準」としてR・クーパー、R・キャプラン が提唱、1991年ころ原価計算手法であるABCの枠を超えたABMの理論と概念的フレームワークが 確立され製造業以外の企業でも適用され始めた。 ABCでは製造間接費を個別活動(アクティビティ)の消費としてとらえる。その活用も原価計 算手法/原価管理手法を超えて「リエンジニアリング(ビジネスプロセス再設計)」にまで拡がって きている。 Bキャッシュフロー経営 今、使える資金があるか TOPに戻る
(3)「強い会社」を目指して ・経営品質の自己診断 TOPに戻る
●管理職教育 組織) 無組織:一人で仕入れ、加工、販売 組織化:階層化、専門家 組織の肥大化は、正確さに欠け、情報障害、意志決定の鈍化 戦略力、改善より改革力、問題解決力、部下に参画力、好奇心、自己実現力(精神的強 さ)、柔軟性(折衝力)、国際性 ・論理的な考えに基づいている組織に変化してきている ・コンピュータプログラミングのシステム設計と同じである PDC(PLAN → DO → CHECK) 記憶度:6時間後60%、1週間後20%で脳細胞の1%しか使っていない、ノーベル受賞者は15%位 の使用である。 管理職に求められる条件 リーダーシップ) ・専制的リーダーシップ ・民主的リーダーシップ ・放任的リーダーシップ TOPに戻る
1)経営者としての問題点 ・トップ自らリーダーシップを発揮し実践する姿勢を示す、これがなければ以下の内容は成功 しないであろう。(社員のスキルの問題もある) ・役員も同様に幅広い知識の吸収を行い判断能力とリーダーシップをフルに発揮し、経営管 理,経営理論からなる経営手法をもとに具体的な経営手法を見出し実践してもらいたい。 (ポートフォリオやABC分析にこだわらない管理手法を用い具体的にどう判断して対応するの かが問題である) 何を行えば良いのかを明確にしなければ、次のステップに進めないし進んでも自己満足で 終わるであろう。 ※どのような改善や改革を行うにしても、基本となる経営方針(指針)・経営戦略を考 え経営管理を徹底することが大前提となる。 また、実行を行い成功させるためには、トップおよび取締役がリーダーシップをとって、全社 員がやるんだと言う意識を持たなくては成功しない。 そのための意識改革が一番重要である。如何に自分たちが考え実行していく意識改革を 行うためには、人事評価や給与体系を変えたり管理職教育も必要になる。 意識改革ができなければ先には進まないし実行しても改善や改革はスムースに行かないであ ろう。人事評価を変えても評価する人間の意識が変わらなければ同じである。 いずれにしてもトップが重要性を認識しなければ先へ進むことはできない。 ※改革/改善や新しい事業には必ず反対者がいる、それは守りの経営であり発展はあり えない。 (従来と同じ発想では新しいものは生まれてこない。人間窮地に陥るほど良い発想がで るものである) 1)意識改革は人事評価と賃金体系の見直し 社員は企業が必要とする労働力(能力)を提供し賃金を得、企業は能力に見合った賃金 (報酬)を支払うを原則とした少数精鋭の能力主義を実施する。(企業人としての基本 マナーの徹底) ※全社員が自分の仕事に対し責任意識を持つような人事評価と賃金体系を実施する ※企業にとって必要な人材とは プログラマ/オペレータ/キーパンチャーと言った単純業務は人材派遣や外部スタッフにアウトソウシングし、システム エンジニアや管理者,営業スタッフを強化する。また、コンサルティングやシステム提案のような高度なスキル が必要とされる。 企業のビジネス・プロセス・リエンジニアリング(BPR)の必要性が叫ばれているが、成功例は少ない。 多くの企業が、再構築に行き詰まっている最大の理由は、自社の活動実態,ビジネス・プロ セスの分析に失敗しているからである。 IT担当者に望むことは、マルチスペシャリストであると同時に、アナリストでありコンサルタントであること が要望される。つまり、企業のビジネス・プロセスを分析(アナリス)し、新たなシステムを提案(コンサル ト)し、それに見合った製品を選択してシステムを構築するだけの専門性(スペシャリスト)を備えて いなければならない。 ※常に心がけなければいけないことは @常に、キャリアアップを前提として仕事に前向きに取り組む A社内に限定されず、社外でも通用する能力の向上 B独立のためのノウハウの蓄積 以上の3点はさまざまな職種に共通の事項である。 ・360度(全方位)評価は社員同士が互いの行動を監視し採点するが、良し悪しもある。 人事部などの第三者が採点する人間を選んで中立性を持たせる必要性も出てくる。また、 極端な点数は除外し極端な採点者の影響をなくす工夫も必要である。 ・社員の満足度調査を行う。部署や会社全体の運営方法、労働環境など 総務部は仕事のマンネリ化で全員の担当を入替えた。所属長が他部署の長と相談して改善を 行っていないなどがある。 成果だけでなく、それをどのように行ったかが重要である ・賃上げを「毎年昇給する」を「賃金を改定する」「必要に応じて賃金を随時改定す る」に改める。定期昇給制度に変わる新しい賃金決定の仕組みを妥当性のあるものにし、 適切に運用しなければならない。 ・就業規則や人事制度も全面的に見直す時期にきている。人事労務もビッグバンが必要で 経営者の大きな課題の一つでもある。 ・「煙たい人間を排除する」「ことなかれ主義」が腐敗をもたらす ・攻撃的で人に敵意を抱きやすい、時間に常に追われている、競争心が強くライバルがい たほうが燃える行動パタン。(創造性に欠け心筋梗塞を起こしやすい中間管理職止まりが 多い) 人との協調性を保ち、時間的余裕をつくり、仕事も量より質を重んじる行動パタン(米国 一流企業の経営者に多い) 2)クレーム発生時の責任明確化 根本的原因発生部署の責任で対処し、対処人員と費用は発生部署の経費とする。 開発担当者,製造担当者,営業担当者の製品に対する責任意識の向上を目的とする。 (開発が遅れるとか、発注業務ができないは責任逃れであり、すべて賃金に反映させる) 3)会議の効率アップ 会して議せず、議して会せずの時間の無駄を省く (会議の主幹部署に権限を持たせ即断させるが、問題発生時は主幹部署が対処し責任を 負う) 4)物流システムの見直し コスト削減の一貫としてとして、協力会社から発送させ必要最低限の物のみ倉庫に持たせ、 部品調達〜出荷までのロジスティクスシステムの構築を図る。そのためには、コンピュータシステムも含め 管理業務を徹底する。 6)管理職の見直し及び外部導入 以上述べた内容には管理職の能力が問われる、管理職としての認識実行,情報収集およ び的確な判断ができない管理職は、専門職への移行,降格および入替え,総合職による 管理体制の強化を行う。 ・業務部や商品管理部,業務センターも同様で業務の効率アップや改善能力など、前向き な考え方が評価の対象になる。(発想の転換とOJT,社員7ヶ条の実践が徹底できない 管理職も同様である) 7)コンピュータシステムの活用と再構築 以上の改善を行うためには、幅広い知識の吸収と発想の転換および現コンピュータシステムの見 直しが必要である。 ・モバイルを含めた全社WAN化を行い、各デポからもデータ共有化やメールでの指示で情報化を 行う。 またノートパソコンの導入を行い、出先から公衆回線やPHSで、基幹業務やネットワーク処理 で各部門の効率アップを図る。 ・今後は各部門にサーバーを設置し分散処理を行い効率アップを図るが、サーバーの運営管理は 設置部署で行う。 TOPに戻る
「問題点と見直し」 ・メーカーと流通が商品の売行きや需要予測などの情報を共有しながら、共同できる在庫を 減らし、品切れが起きないようなタイムリーに商品を供給する。これは生産、物流、販売を 一体化し商品の供給の流れを鎖でつなぐようにすることから「サプライチェーン」と呼ばれる。 ・商品がどのように使われているのか「生活の知恵」消費者の持っている「知」を積極 的に吸上げて解析する、そしてどのような製品を開発すれば良いか改良点はどこかを探 れば「質」を高めた商品を供給できる。「知」プラス情報の流れは、消費者のニーズや価値 観を運ぶ本当の意味での需要であり、「デマンドチェーン」と言える。 ・日本は海外と比べて製造原価が低いのに、物流経費/販売管理費が3倍も掛すぎてい るため営業利益が少ないので海外との価格競争に負けてしまう。 複数の卸業者や中間加工業者を経由しているためで、その度に手数料が掛り価格決定過 程も不透明である。物流部門の簡素化が必要である。 損失を出しても誰も責任をとらない日本的な経営体質と収益性の低さ、経営者にリーダーシ ップがない。明確な情報開示と強い財務体質とプロ意識をしっかりと持つこと。 監査役を監査室を設け専門の専従スタッフで強化しトップに対しても発言や権限を行使する。 ・社外取締役制度の導入で取締役会の活性化 ・開発者は直接末端のユーザーの声を聞き生かすことが大事である。 ・上司(トップ)から指示待ち体質を改める 自分の頭で考える自分で判断できる訓練を身に付ける。 ・開発が悪い、営業が売らないからと言い合い、なぜ売れないのかを分析していない。 ・有言実行の意識を身に付けさせる。 自分が考えて実行する、自分が主役であり失敗しても良いが同じ失敗は二度繰り返すな。 (仕事を伸ばすことが重要) 「まず自分からやる」社風づくり ・常務会をなくして役員全員で議論する ・日本国民性から不備な点やマズイ点について、役人や上司に対して盾を付くようなこ とはしないと言う悪い習慣がある。これでは政治も企業も良い方向には向かわない。 ・5Sの徹底をおこなう ・公募制を軸とする人事制度もある ・戦略より風土改革が優先(人が財産) ・やる気を出させる仕掛けを作っているのか。経営者が具体的に企業の使命(ミッション)を 語っているか、具体的なプラン(経営ビジョン)も含めが誰にでも分かるように語っている かである。(ビジョナリー経営) ※経営者は自分に対して甘えがあるのではないのか、それを社員が見習っているから責 任意識が芽生えないのである。それが日本企業でもある。 リストラとは人を削減するのがリストラではない、構造改革ができないから人員削減に走ってし まうのである。ハッキリ言ってしまえば経営者として能力がないからである。 ・部課長制廃止、退職・復職も自由自在「仕事がしやすく収入多い」環境や人事部門を なくするくらいの構造改革が必要。 ・サプライチェーンと呼ばれる鎖状につながった商品供給の流れに潜む無駄を一掃しようとし たのが、部品(原料)調達からユーザー(店頭)までの一体管理(一気通貫)経営で必要 最小限の在庫(適正在庫)で物流経費や無だを削減。(花王、デルコンピュータなど)在庫回 転率が上がるPOSデータをリアルタイムに活用する。 調達・生産・物流・販売などあらゆる部署が情報を共有できる情報ネットワークが必要不可欠 である。 部門ごとのシステムでは情報交換などの効率は上がらないので、全社の各部門が使える汎用 性のあるシステムを築き全体の効率化を行う ・機械が物を作るのではなく、人間が機械を使って物を作ると言う考え。(機械に使わ れている) ・アメリカは日本の良いところを徹底研究して立ち上がったが、日本は日本の良いところを 捨ててアメリカの真似をしようとしても上手く行かない、人を育てて活かす経営思想を失っ てはいけない。教科書的なことはあくまでも基本であり、基本をもとに自分の企業にあ った体質に変えていかなくては改革は失敗する。 最初に人事制度の改革を行わなければならない。 ・管理ができて始めて人情が生きてくる。人情だけでは失敗する。 ・分析ばかりして結果の先読みをしてしまうが、目標通り売れないと思ったらなぜ自分 が変えようとしないのか。我々は、評論家ではないのだ。 また、「問題は分かっていても動こうとしない」 社員体質の改革は容易ではない。 他部門に口を出さない「責任の押し付け合いをやめ、関係部門など関係者の反省点を洗 い出す」 ・仕事の仕方を根本から変えることが社員の意識改革に繋がる。 ・部門社員の役割分担、意思決定の仕方などを明確にして業務遂行のスピードを上げること。 ・意思決定と業務遂行のスピードアップと無駄をなくす。 部門全体の効率化を考えるようになり、部門間の連携をスピードアップ ・リスクを恐れずに自ら動く人材の育成が企業の力を高める ・営業の生産性の向上は、従来の営業の手法をそのまま踏襲しただけで「営業の質」の 改革がなされていない。 売り込み方を考える癖をつければ道は開けるが、いつも考えているいると言うが、本当 は顧客を知らないから、売り込み方を考えているつもりだけである。 知るためには情報がなければ考えようがないのである。情報が豊富になれば営業成績が 上がっていく。 顧客を知り尽くしていると思い込んでいる既成概念に凝り固まっており、「見えても観 えず」「いかに顧客のことを知らないか」を自覚させるしかない。 ・商品企画 調査(潜在ニーズの発見・確認)、グループインタビュー/アンケート調査/ポジショニング分析 → 発想(創造的コンセプトへ返還)、発想チェックリスト/表形式発想法 → 最適化(最適コンセプトの決定)、コンジョイント分析(コンセプト案を顧客に提示して評価を求める) → リンク(研究・設計へのリンク)、品質表 ・日本的交渉の裏には、常に「組織・常識・情緒・調和・受け身」と言った前提条件が ある。「個人・利害・論理・対決」を原則として行われるのが欧米流の交渉である。 ・開発部門だけではなく生産や販売から人事、経理いたるあらゆる部門が、市場の動き に合わせて敏感になるように呼びかける。「総合的品質管理」の徹底で「顧客満足度を 向上させるために自分が何をできるか」と言う視点に立って部門ごとに方針を立案、進 捗状況を検証しながら、次の改善につなげていく手法。 ・在庫を抑える市場の販売動向・受注と生産工程を連結する 具体例) ●ホワイトカラーの生産性向上 本社スタッフや営業部門など効率化が遅れているホワイトカラーの業務を数値化して、無駄を削減 する。 ・会議、資料作りや庶務などの間接業務を30%などと削減する目標を設定する。 ・営業部員の顧客との面談や商品開発などの直接業務、会議の資料作りなどで1/2から2 /3を費やしている。 会議を10分早く終わらせる、参加人員を減らすなど工夫をする。 ・生産性を数値化する 会議1時間を「1工数」と設定し、工場の生産性向上と同じように削減する方向で考える。 (東レでは、2ヶ月で30%の削減ができ2年で1/3まで削減できた) 資料作りは、コピー機などのカウンター数を時間の指標とする。 今までの総会議工数を100として始める ・これらは、工場の小集団活動と同じように地道な対策を積重ねで実行する。 ・アンケートで業務時間を調べ現在の業務時間の目安とする ・浮いた人員は、新設の部門や工場などで移動 ・新卒採用を欠かせない先行投資 社風に合った人材は育成するのが基本原則であり、幅広い見方や発想ができるよう入社 一年は工場で製品のすべてを理解させ、どこの部署に配属されても業務に活用できるよ うにする。 ● 日本の場合、改革(ソリューション)に伴う一番の問題点は人である。 人事担当者や管理職に、不要な社員の見分け方/潜在能力やグローバルな動きを理解できる 社員を見分ける能力があるのか。また、不要な人間を切ることができる会社がどの程度 あるか、中小企業の大半は即切ると言うことはできないであろう。 であれば、ソリューションは自己満足だけで終わるだろう。 不要な社員を切った後の人の意識改革が重要になってくる。 (慶応義塾大学総合政策学部 井関利明 教授) ・経営環境 → 戦略的転換点 企業の基礎から創り直さないといけない ●戦略転換点を成功させる条件 ・過去の成功体験をすてる ・経営トップ、中堅層のSence of Urgencyを磨きぬき戦略目標を広く深く社内で議論する。 日本の企業は日本的風土の社風を変えないことにはグローバルな情報化社会を生きていけない。 ・会社の本質とその柱となる事業を見極め、資源の配置転換えお果断に行う。 ●なぜITなくして勝てないのか ・情報化とは何か 自分の問題を明確化しない限りは、情報化は進まない。 ●ワン・ツウ・ワン・マーケッティング 顧客重視のマーケティング 給料は顧客から貰っていると言う認識を持つ。 ・システム・オン・チップ 「システム機能が全部入った半導体」が要求されるようになった。ソフトも含んでシステム製品の すべての機能を一つのチップの中に入れたものである。 設計技術力とシステム・アーキテクチャー(設計思想)の構想力・設計力が欠けてている。「どう作 るか」から「何を創るのか」に変わってくる。 用語) SFA(セールス・フォース・オートメーション):パソコンを活用した仕組みに置換えて、営業の生産性 を上げること TOPに戻る
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